组织管理

如果遇到以下问题，您需要组织管理咨询的帮助

组织管理的范围界定容易出现问题。组织管理容易将其理解为组织人事管理、组织结构的管理，使组织管理的功能、作用与目标被弱化，导致组织管理达不到期望标准。

组织管理的重点理解不深刻。组织管理包含的内容明确后，组织管理的重点在于能够解决企业存在的问题，协助企业完成经营业绩目标，而不仅是构建组织结构、岗位职责等内容。

组织管理的制定并不是一成不变的，恰恰相反，企业组织管理基础内容需要围绕企业战略方向与经营目标的调整而灵活调整，因为战略与经营目标每年是会有1-2次的调整机会，所以组织管理也就存在调整的机会，以保障组织能够适应企业发展的需要。

组织调整无小事，不能忽视了员工对于组织管理变革的感受。组织结构的变动对于企业经营者而言是一种灵活调整的机制，对于员工而言，是一种改变自身工作习惯的调整，更是一种组织权责的调整，还是各个岗位权责利益的再分配。

面对复杂变化环境，企业不知如何追求正确的目标，组织管理体系设立的指导思想与源头并不清晰，这样一来，缺乏清晰明确的目标并被组织上下成员共同接受，组织管理的目标就难以达成，在组织管理颁布实施时需要宣讲到位，有利于员工实施与执行。

组织管理忽视了核心能力的建设。组织管理能够有效支撑组织核心能力的建设，短期能力关注组织问题的解决与经营目标的实现，长期能力更关注企业职能战略的落地分解，将能力打造与企业中长期发展目标结合起来。

组织管理的制度体系缺乏整体规划，制度的科学规范与可操作性有待提升。企业要么制度种类繁多，但制度与制度之间缺乏系统关联，不具备整体性；要么制度过于繁杂、僵化，难以有效执行。

组织管理的流程体系缺乏整体构建的思路。缺少总流程图的建设，不能通过总流程图将业务主流程进行总揽性描绘；各一二级流程衔接缺乏端口，流程描述不准确，流程流转缺乏时间规范；流程与制度的匹配性差，分工不明确，容易形成两张皮。

企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突。

制度、流程与企业文化融合性与互补性较差。制度流程是硬管理，企业文化石软管理，硬管理不能兼顾的则需要企业文化进行互补，二者的有机融合才能产生最大管理效益。

组织管理中的部门、岗位和职责划分不合理、不明确，权限没有明确划分，职权分配缺乏现实依据，权力要么过大、要么过小，有的甚至出现权责倒挂的现象。

组织管理中的人岗匹配度较差。组织管理的设计必须考虑的组织内部的现有人才情况，有针对性设计岗位，明确岗位的职责与任职资格，确保岗位职责在可实现的人岗匹配度下得到执行。

我们能帮助您做些什么

充分了解集团公司的发展战略规划，明确集团公司的业务发展范围，明晰集团公司的主营业务，描述各个业务的发展方向，为组织管理提供战略导向。

借助成熟、规范与科学的内部诊断问卷与分析方法，充分了解企业内部组织管理中存在的各类问题。

依据发展历程与问题诊断等要素，找到企业存在的根源性问题，并找到形成这些问题的核心逻辑链条，为组织管理变革提供基础。

为企业设计短、中、长期组织架构设计方案，明确各个时期组织关键能力建设，按照组织结构设计八原则与组织结构设计七步法有针对性的设计组织结构。

为推行组织结构转型与变革做全面沟通、研讨与心里辅导，依据组织变革员工心里变革曲线图，通过培训等多种方式，减少组织方案实施的阻力，提升组织管理方案实施的执行力。

依据企业发展战略、管理需要与问题归纳，明确企业需要管理的内容，依据企业价值链主辅环节分解图将这些管理内容合理有效的划分到组织的不同部门与岗位。对不同管理条线进行权责划分，通过不同权责的划分，明确组织各层级与各岗位的权责表。

结合组织结构、管理内容、权责划分，制定各部门、各岗位的职责，将组织管理与管理要素落到每个岗位，避免权责不清、职责不明。

制定企业组织管理需要的管理制度，依据三层级制度管理体系，将重要管理内容均纳入制度管理体系，借助规范的制度命名与管理规范，使企业制度管理科学规范。

制定该企业组织管理需要的流程体系，构建企业业务管理流程总图，并分模块建立二级管理流程体系，明确流程端口与流转要点，明确执行流程各岗位的权责，使流程运作简捷高效。

依据标杆企业分析法、核心竞争力要素评价法、企业发展趋势研究法等方法论，为企业打造适应短、中、长期的核心职能，为企业发展提供持续组织动力。

强化平衡计分卡作用，依据全面预算与经营计划，对核心岗位进行绩效考核，将公司发展战略落实到部门与各个岗位，并通过重点工作与关键指标进行监控与管理，提升组织管理的能力与水平。

最后，找到新组织的核心能力建设，对组织管理中的专项管理能力与业务能力进行专项提升，确保集团公司各个职能管理与业务管理均能达到预定能力与目标，支持企业的可持续发展。

我们会用到哪些管理工具和方法

序仁咨询战略梳理与明晰框架方法论

序仁咨询问题诊断模型与问卷

序仁咨询根源性问题诊断结构法

序仁咨询组织结构设计八原则

序仁咨询组织结构设计七步法

序仁咨询企业价值链主辅环节分解图

序仁咨询组织管理体系权责划分表

序仁咨询拉式组织管理构建法

序仁咨询逆向流程构建法

序仁咨询制度与流程命名方法论

序仁咨询流程总图绘制方法论

序仁咨询部门职责与岗位职责填写标准化方法

序仁咨询标杆企业分析法

序仁咨询核心竞争力要素评价法

序仁咨询企业发展趋势研究法

序仁咨询平衡计分卡实操工具

序仁咨询战略地图绘制法……

我们客户的组织管理项目的效果

连续两年帮助民营股份制企业打造、改进与完善公司组织管理体系，使企业在国有企业与外资企业纵横的市场中，行业增长低于5%的大环境下，企业每年保持30%的增长；

重新打造了组织管理体系，塑造了崭新管理模式，组织管理效率大幅提升，明确了各自的权责，提供了纵向与横向的沟通与协助效率，增添特色管理服务，使企业成为民营企业学习的中国标杆；

解决了困惑企业发展的五大核心问题，解除了束缚企业快速发展的体制、机制问题，为企业快速发展卸下了包袱，使企业的发展战略、质量管理、成本控制、技术研发、管理监察等核心管理职能成为行业学习的典范，支持企业具备成为千亿级企业的基础能力。